L’analisi degli scostamenti dal budget in Zorzini S.P.A.: il caso Zorzini S.p.A

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eBoook – I manuali di controllo manageriale forniscono uno schema di analisi degli scostamenti teoricamente applicabile alla generalità delle imprese: le tecniche fornite riguardano, distintamente considerati, lo scostamento sul fatturato, quello sui costi variabili (diretti e indiretti) e quello sui costi fissi.

Titolo: L'analisi degli scostamenti dal budget in Zorzini S.P.A.: il caso Zorzini S.p.A
Autori: G. Modugno, B. De Rosa
Collana: Amministrazione, Finanza e Controllo
Pagine: 22
Formato: PDF (2 MB)

Data di Pubblicazione digitale: 2012
Data di Pubblicazione cartacea: 2008
ISBN: 978-88-95786-18-6

Principali tematiche: Analisi degli scostamenti, Balanced Scorecard, Budget, Analisi dei Costi

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Descrizione

L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DAL BUDGET IN ZORZINI S.P.A.: IL CASO ZORZINI S.P.A.
EBOOK

L’analisi degli scostamenti rappresenta la fase conclusiva del processo di programmazione e controllo, quella da cui dovrebbero scaturire gli input per le azioni correttive da assumere, se non addirittura i segnali della necessità di un cambio di strategia. L’intento è, ovviamente, quello di trarre informazioni sulle cause dello scostamento complessivo tra reddito previsto e reddito realizzato, quale che sia la configurazione di reddito indagata: reddito netto o lordo (EBITDA, EBIT, margine di contribuzione).

I manuali di controllo manageriale forniscono uno schema di analisi degli scostamenti teoricamente applicabile alla generalità delle imprese: le tecniche fornite riguardano, distintamente considerati, lo scostamento sul fatturato, quello sui costi variabili (diretti e indiretti) e quello sui costi fissi. Ciascuno di questi scostamenti viene disaggregato in più parti, ognuna delle quali esprime una specifica causa della variazione complessiva rispetto al budget aziendale. Le variabili normalmente considerate per analizzare gli scostamenti di ricavi e costi sono indicate nella Figura 1.

Vanno fatte alcune brevi considerazioni a corredo di questo schema introduttivo. Anzitutto, è opportuno sottolineare che le varie parti (c.d. ‘scostamenti elementari’) in cui viene disaggregato lo scostamento complessivo non indicano ancora le cause dello stesso: ad esempio, una variazione negativa del fatturato dovuta al prezzo non spiega quali ragioni abbiano portato l’impresa a vendere a prezzi medi inferiori rispetto al livello programmato. Conseguentemente, l’analisi degli scostamenti va articolata in tre fasi:

decomposizione dello scostamento complessivo in scostamenti elementari;
individuazione delle cause degli scostamenti elementari e delle relative responsabilità;
definizione delle azioni correttive.
La seconda fase dovrebbe risultare più agevole per le aziende che si siano dotate di una Balanced Scorecard; se la mappa strategica sulla cui base è stata predisposta la BSC è corretta, il mancato raggiungimento degli obiettivi dell’area economio-finanziaria dovrebbe essere spiegato dagli scostamenti negli indicatori di performance scelti nelle altre aree della BSC: clienti, processi, innovazione e apprendimento. Peraltro, qualora lo scostamento dal budget non trovasse adeguata spiegazione negli scostamenti dei KPI utilizzati nelle altre dimensioni della BSC, si prospetterebbe la necessità di ripensare o quantomeno integrare la mappa strategica, poiché le relazioni causa-effetto previste non hanno spiegato adeguatamente quanto è avvenuto in concreto.

La seconda considerazione riguarda la fase successiva del processo di analisi degli scostamenti: quella, cioè, che prevede l’individuazione di adeguate azioni correttive. Queste ultime si rendono necessarie solo in presenza di scostamenti rilevanti, che evidenzino l’incapacità dell’azienda di realizzare le condizioni necessarie al conseguimento degli obiettivi di budget. In questo senso, l’analisi degli scostamenti è funzionale al cosiddetto management by exceptions: l’attenzione dei manager si focalizza sugli aspetti gestionali ritenuti insoddisfacenti. Un’ulteriore riflessione riguarda il modo in cui strutturare l’analisi. Inevitabilmente, il confronto tra risultati previsti e ottenuti risulta influenzato dalla struttura del budget, che ne rappresenta il punto di partenza:

un budget tradizionale, per centri di responsabilità, porterà a evidenziare le performance attribuibili ai responsabili delle unità organizzative: lo scostamento di prezzo dei materiali acquistati sarà attribuibile all’ufficio acquisti, mentre uno scostamento di efficienza nell’utilizzo delle stesse risorse verrà imputato alla produzione;
un budget predisposto stimando i costi delle attività programmate (activity based budgeting) porta a un’analisi degli scostamenti diversa da quella sopra illustrata: anzitutto, la distinzione tra costi diretti e indiretti perde significato. Lo scostamento del costo delle diverse attività svolte potrà essere esaminato stimando gli effetti connessi rispettivamente al ‘volume’ di attività realizzate (che può dipendere o meno dal volume di produzione/vendita), al volume di risorse impiegate nello svolgimento delle attività stesse, nonché al prezzo di acquisto ditali risorse. L’analisi dello scostamento nel costo delle attività dovrebbe favorire il processo di apprendimento volto a individuare eventuali miglioramenti apportabili nello svolgimento delle stesse.
Un’ultima, sintetica, considerazione: la strategia seguita dall’azienda influenza le modalità di analisi degli scostamenti. Una strategia di cost leadership richiede particolare attenzione agli scostamenti dei costi variabili e ai volumi di produzione/vendita (per la necessità di assorbire i costi fissi), mentre una strategia di differenziazione porta a focalizzare l’attenzione sullo scostamento del prezzo dei prodotti, per comprendere se e in che misura il mercato abbia recepito il maggior valore attribuibile al prodotto.

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