Il sistema di incentivazione manageriale presso il Gruppo MPS: il caso Gruppo MPS

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eBoook – Nel corso degli ultimi anni si è assistito a un crescente interesse, da parte di studiosi e operatori, nei confronti dei sistemi capaci di assicurare in azienda l'effettivo allineamento dei comportamenti individuali e organizzativi rispetto a quelli desiderati dal top management.

Titolo: Il sistema di incentivazione manageriale presso il Gruppo MPS: il caso Gruppo MPS
Autori: E. Giovannoni, A. Goberti
Collana: Amministrazione, Finanza e Controllo
Pagine: 16
Formato: PDF (2 MB)

Data di Pubblicazione digitale: 2012
Data di Pubblicazione cartacea: 2008
ISBN: 978-88-95786-19-3

Principali tematiche: Sistema incentivante, Balanced Scorecard, Indicatori Sintetici di Performance – ISP

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Descrizione

IL SISTEMA DI INCENTIVAZIONE MANAGERIALE PRESSO IL GRUPPO MPS: IL CASO GRUPPO MSPS
EBOOK

Nel corso degli ultimi anni si è assistito a un crescente interesse, da parte di studiosi e operatori, nei confronti dei sistemi capaci di assicurare in azienda l’effettivo allineamento dei comportamenti individuali e organizzativi rispetto a quelli desiderati dal top management.

Tali strumenti assumono centralità nell’implementazione operativa delle strategie aziendali, indirizzando le decisioni e le azioni di manager e dipendenti ai vari livelli. In un simile ambito, un ruolo particolarmente rilevante viene assunto dai sistemi di incentivazione, ovvero l’insieme delle modalità seguite nella valutazione delle prestazioni individuali rispetto agli obiettivi assegnati e la relativa attribuzione di premi o punizioni. Se adeguatamente implementati, tali meccanismi consentono di supportare: la comunicazione delle priorità aziendali, l’efficacia del budget e la sua capacità di influire sui comportamenti, la motivazione verso il raggiungimento degli obiettivi desiderati, la comparazione tra le performance individuali, la cultura dei risultati e della misurazione, l’apprendimento, la diffusione di un clima meritocratico, la maggiore partecipazione alle decisioni e il senso di appartenenza, nonché la più chiara definizione delle responsabilità.

Focalizzando l’attenzione dei manager su determinati obiettivi ed in virtù del loro forte impatto comportamentale, i sistemi incentivanti devono essere configurati con accuratezza al fine di evitare pericolose distorsioni. Risulta al riguardo opportuno che riflettano fortemente la filosofia di conduzione aziendale prevalente e siano allineati con la cultura interna2. Come evidenziato da alcuni studi, infatti, soprattutto nelle aziende più grandi e dalla struttura organizzativa più complessa e articolata, il rischio di disallineamento tra comportamenti manageriali e obiettivi strategici è reale e può manifestarsi nel maggiore orientamento verso risultati settoriali o individuali, anche a scapito di quelli globali. Tale disallineamento può essere anche rafforzato da un sistema incentivante non adeguatamente implementato, i cui obiettivi non sono correlati alle strategie o le cui modalità di valutazione e assegnazione dei premi enfatizzano eccessivamente il raggiungimento dei target individuali rispetto a quelli globali. A questo proposito il bilanciamento dei possibili trade-off tra target individuali e obiettivi congiunti risulta una delle principali criticità organizzative del sistema incentivante: se l’enfasi sui risultati globali nell’assegnazione degli incentivi stimola la collaborazione e lo spirito di squadra, al tempo stesso rischia di sottovalutare il contributo individuale, rendendo più sfumata la relazione tra tale contributo e il premio/punizione; viceversa, la focalizzazione sui target individuali, da un lato, rende la suddetta relazione chiara e immediata ma, dall’altro, riduce lo spirito di squadra e la collaborazione. La gestione di un simile trade-off all’interno del sistema incentivante non è, dunque, di semplice risoluzione ed è riconducibile alla così detta dimensione “immateriale” dei sistemi di controllo. Tale criticità richiede la valutazione delle specifiche caratteristiche organizzative e culturali interne alle aziende e, dunque, delle diverse implicazioni comportamentali delle soluzioni prescelte.

Ai precedenti aspetti si aggiunge la necessità di correlare i sistemi incentivanti a quelli di pianificazione e controllo, all’attività di informazione e comunicazione interna, ai meccanismi di leadership, nonché al sistema di gestione delle risorse umane. In particolare, l’allineamento tra questo e la pianificazione strategica risulta fondamentale al fi ne di assicurare piena coerenza tra la valutazione dei manager e relativi meccanismi di MBO (Management By Objectives) con gli strumenti di definizione e implementazione delle strategie, tra cui la Balanced Scorecard e le mappe strategiche5. A tale proposito, alcuni casi aziendali evidenziano l’utilità di costruire delle Balanced Scorecard individuali, assimilando i principi di costruzione e funzionamento di queste ultime nel sistema di MBO già adottato dall’azienda, o comunque di correlare le schede obiettivo del MBO alla Balanced Scorecard.

Rispetto alle precedenti tematiche, significativo è il caso del gruppo Monte dei Paschi di Siena di seguito descritto. Dopo aver evidenziato il background storico e culturale del gruppo, indispensabile al fine di comprendere le motivazioni sottostanti l’attuale configurazione dei sistemi incentivanti, viene descritta l’evoluzione intervenuta nei suddetti sistemi e il loro ruolo nelle dinamiche di integrazione e consolidamento del gruppo.

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