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From Vision to Execution

di Alessandro Saviotti

Avere una buona strategia è condizione necessaria per poter sopravvivere e prosperare, ma non sufficiente. Senza un’efficace esecuzione della stessa, infatti, tutto rischia di diventare vano, di rimanere un sogno che verrà realizzato da qualche competitor meno illuminato, ma magari più scaltro e veloce. In linea con ciò autorevoli studi dimostrano che l’esecuzione della strategia assume un ruolo cruciale per il successo aziendale. Il grosso problema è che ancora oggi il tema dell’Execution è la più grande questione irrisolta nel mondo del business, pur essendo considerato il principale fattore critico di successo in ambito aziendale. Ma cosa è esattamente l’Execution? Quali sono le modalità seguite nella sua gestione e gli strumenti tipicamente utilizzati per una corretta esecuzione? Prima di poter approfondire le soluzioni al problema, è utile inquadrare bene l’argomento, su cui si fa fatica persino ad individuare una definizione univocamente condivisa. Possiamo definire l’Execution quella disciplina che “studia quali processi, strumenti e atteggiamenti devono essere utilizzati per tradurre le strategie in obiettivi misurabili, allocare le risorse e adattare i presupposti di partenza, affinché le operazioni e le persone siano allineate, informate e responsabilizzate su ciò che è veramente importante e sulle modalità attraverso cui realizzare le priorità strategiche”. Spetta al vertice progettare percorsi utili a mettere in pratica ogni dettaglio della strategia, anche se non sempre le figure apicali sono così preparate per approfondire tutti gli aspetti cruciali del business in cui operano. È il Top Management che è chiamato a contemperare analiticamente una miriade di azioni che saranno compiute da menti differenti, svolgendo in sostanza il compito di un direttore d’orchestra. È un ruolo molto difficile, che richiede la capacità e l’umiltà di trattare personalmente questioni chiave. Per essere in grado di fare ciò, tuttavia, deve essere impegnato profondamente nell’azienda, poiché l’esecuzione richiede una comprensione globale del business, della sua gente e del suo ambiente. Ove la proprietà sia impossibilitata o non disponibile, è opportuno che la stessa abbia la lungimiranza di individuare e responsabilizzare figure di vertice idonee allo scopo, in possesso di leadership, capacità manageriali, autonomie e poteri.

Un Framework per gestire l’Execution

Al Top Management spetta un compito non semplice, poiché l’esecuzione è un tema complesso, in cui strategia, leadership e gestione si fondono in un’unica essenza. Per semplificare la complessità e fornire un approccio integrato al tema, dopo anni di studio e di sperimentazioni in aziende pubbliche e private, sia grandi che PMI, si propone di seguito un “Framework per l’Execution” (Figura 1). Questo affronta l’argomento separandolo in due diverse prospettive: la prima tratta il processo e gli strumenti da adottare per una corretta esecuzione della strategia (dimensione hardware), la seconda, partendo dal presupposto che ogni hardware ha bisogno di un software per poter funzionare, sviluppa il tema della cultura e della leadership, nella consapevolezza che processo e strumenti necessitano di essere abilitati da altri elementi altrettanto importanti (dimensione software). In sostanza, non è sufficiente eccellere solo sugli aspetti tecnici. Questi, infatti, rischiano di fallire senza una corretta gestione anche degli aspetti intangibili, fattori assolutamente critici per una corretta Execution. Il processo Il processo per l’Execution si riferisce a quell’insieme di fasi indispensabili per individuare le priorità strategiche e metterle in collegamento con le attività operative, allineando tutta l’organizzazione aziendale. In linea con ciò il Management System teorizzato da Robert Kaplan e David Norton costituisce un prezioso punto di riferimento utile a descrivere il ciclo continuo di attività che le aziende devono compiere per realizzare un’efficace Execution. Il processo in questione prevede l’effettuazione di sei fasi. Nella prima fase si sviluppa la strategia, validando missione, visione e valori, e, dopo aver compiuto un’efficace analisi interna ed esterna, si procede alla formulazione della strategia. Ciò consente di chiarire in quali nicchie l’azienda intende competere, quale sarà la proposta di valore che la differenzierà rispetto ai competitor, in quali processi chiave dovrà eccellere e quali saranno i fattori abilitanti in termini di capitale umano e tecnologie. Il tutto dovrà essere codificato nelle cosiddette dichiarazioni strategiche. Nella seconda fase si traduce la strategia formulata in obiettivi, misure e target e si procede con l’attività di selezione, finanziamento e assegnazione delle responsabilità delle iniziative strategiche. È da qui che poi prende inizio l’implementazione a cascata della strategia, che può partire a livello di gruppo e prosegue per ogni azienda e unit, fino ad arrivare a funzioni e responsabili. Nella terza fase si procede ad allineare i molteplici livelli dell’organizzazione e tutti i dipendenti alle strategie pianificate. È questo il momento in cui avviene il collegamento tra obiettivi e incentivi personali e si procede alla comunicazione utile a direzionare i collaboratori verso ciò che è considerato prioritario. Nella quarta fase si pianificano le attività operative creando un legame fondamentale tra la pianificazione di medio-lungo termine e la programmazione operativa con il duplice fine, da un lato, di governare i processi aziendali critici ai fini dell’esecuzione, dall’altro, di gestire nel breve l’operatività. È qui che le aziende traducono i loro intenti strategici in piani operativi dettagliati, collegando il Budget al Piano Strategico. Durante la quinta fase l’azienda compie un’attività di monitoraggio e di apprendimento. Mentre vengono attuati i piani strategici e operativi, infatti, l’impresa controlla e acquisisce conoscenze sui problemi, sugli ostacoli che incontra e sulle sfide che affronta. Nella sesta fase si adatta la strategia analizzando gli atteggiamenti della concorrenza e facendo tesoro delle informazioni interne ed esterne, dando il riavvio al ciclo. Si tratta in sostanza di un’attività finalizzata alla valutazione della validità delle assunzioni strategiche, da realizzarsi annualmente o in seguito a pericolose turbolenze di mercato o gravi disallineamenti di performance. Un buon processo di Execution, dunque, deve essere in grado di gestire l’allineamento di tutta l’organizzazione agli obiettivi prioritari, partendo dall’effettiva messa a punto delle strategie aziendali, fino ad arrivare al loro costante monitoraggio. Si tratta di un ciclo continuo in cui tutte le fasi devono essere realizzate con cura e dove i momenti di confronto culminanti nelle riunioni strategiche (mensili o trimestrali) hanno lo scopo di esaminare l’andamento della strategia e individuare tempestivamente soluzioni ai possibili disallineamenti.

Gli strumenti

Il processo necessita di differenti strumenti di supporto, i quali ricadono essenzialmente nella sfera del Performance Management. Come vedremo, tuttavia, singoli ottimi strumenti possono comunque fallire quando non sono integrati in un unico sistema in grado di farli convergere nella stessa direzione. Questa è la sfida. Il primo passo è quello di dotarsi di strumenti in grado di descrivere efficacemente il disegno strategico, traducendo idee, visioni e aspirazioni in obiettivi visuali, sintetici e comprensibili, capaci di fornire un quadro di tutte le priorità gestionali. Un valido supporto può essere offerto dalle Strategy Map, ideali per allineare l’organizzazione a quanto pianificato e per comunicare a tutti i livelli ciò che è veramente importante. Occorre inoltre dotarsi di strumenti capaci di misurare sistematicamente il grado di realizzazione degli obiettivi, attraverso cui responsabilizzare, valutare e incentivare i collaboratori. Utili allo scopo sono le Balanced Scorecard, ossia cruscotti di indicatori bilanciati e multi-prospettiva che consentono di monitorare l’effettiva esecuzione degli obiettivi strategici. È così possibile governare in un’ottica strategica tutti i driver di creazione del valore, aventi ad oggetto i clienti, i processi interni, l’apprendimento e la crescita, non limitandosi dunque ai soli aspetti economico-finanziari od operativi. All’interno del cuore del sistema di gestione della strategia sono da considerare anche le Iniziative Strategiche, ossia i progetti funzionali al raggiungimento degli obiettivi, fondamentali in sede di esecuzione. Una corretta selezione, finanziamento, tempificazione, misurazione e conseguente allocazione delle iniziative, infatti, è essenziale ai fini del raggiungimento delle priorità strategiche delineate. Riteniamo che tali strumenti debbano integrarsi nel Piano Strategico, che dovrà essere in grado di illustrare in termini quali-quantitativi le strategie e i conseguenti piani d’azione. Il Piano dovrà essere “Smart”, ossia formalizzato mediante un approccio visual, veloce, multi-dimensionale, declinato verticalmente e orizzontalmente e capace di tradurre le intenzioni strategiche in numeri, differentemente dai tipici documenti di pianificazione che difficilmente possono essere letti e compresi in meno di 30 minuti. Altri strumenti di Performance Management funzionali all’Execution sono quelli di programmazione e controllo del business e delle operation, utili a fare in modo che i processi «core» siano perfettamente in grado di supportare la realizzazione delle strategie, i sistemi di valutazione e di incentivazione del personale, capaci di contribuire in modo significativo all’allineamento strategico dei collaboratori, nonché il Budget, tipicamente utilizzato per tradurre gli obiettivi di medio-lungo termine in programmi di breve. Realizzare un buon link tra pianificazione e programmazione, tra l’altro, costituisce un ottimo modo per dare nuova linfa ad uno strumento come il Budget, che spesso sconta assenza di dialogo sui presupposti strategici, nonostante preveda lunghi tempi di discussione su numeri e scenari, nonché scarsa attinenza ai piani operativi, figlia dell’ownership contabile. Tuttavia, nonostante alcuni sostengano che tale strumento stia perdendo di rilevanza, è lecito pensare che il processo di Budget stia cambiando in termini di ruolo e di modalità attuative. L’Execution impone la costruzione di un Budget a supporto delle intenzioni strategiche, caratterizzato da revisioni più frequenti, elaborazioni meno complesse e tempistiche di negoziazione inferiori. Abbiamo visto come i sistemi di Performance Management siano in capo a funzioni differenti e pertanto necessitano di una loro integrazione per poter convergere in un’unica direzione. Spetta al vertice creare le condizioni affinché ciò possa avvenire, orchestrando sapientemente le figure coinvolte in modo tale che i diversi sistemi possano dialogare, senza ridondanze o incoerenze. A tale scopo può essere utile l’attivazione di un centro di gestione della strategia, avente lo scopo di sincronizzare i diversi processi di pianificazione, programmazione e controllo, supportando il vertice nell’esecuzione della visione aziendale.

La cultura

L’esecuzione deve essere parte della cultura aziendale, deve guidare il comportamento di tutte le figure di responsabilità a tutti i livelli dell’organizzazione. Per costruire una cultura che promuova l’Execution il Top Management deve sicuramente porre al centro della propria organizzazione virtù morali come la correttezza, l’integrità, l’onestà, la lealtà, la determinazione e il coraggio, diventandone un esempio, aumentando così la volontà dei seguaci di seguire il loro leader. Il Top Management deve costruire un clima di fiducia facendo diventare i propri collaboratori partecipi del processo di gestione della strategia. La trasparenza, infatti, aiuta a far fluire le cose molto più rapidamente, tanto è che Jack Welch definisce questo valore il vero segreto inconfessabile del business. È necessario inoltre affidare responsabilità chiare e specifiche agli individui facendo in modo che tutti sappiano i ruoli di ciascuno nell’ambito del processo di esecuzione della strategia. A tal fine la struttura organizzativa deve essere chiara, relativamente decentrata e relativamente formalizzata. È altrettanto importante poi premiare il personale al raggiungimento degli obiettivi, non necessariamente con del denaro. In pratica, se un’azienda premia e promuove le persone in base alla loro capacità di esecuzione, la cultura dell’organizzazione cambierà. In assenza di ciò la strategia rischierà di finire nel cassetto. Oltre che premiare il merito bisogna evitare di punire gli errori, salvo i casi più gravi generalmente afferenti alla sfera valoriale. I leader che si accaniscono sugli errori, infatti, aumentano la probabilità di creare una cultura di avversione al rischio, che può ostacolare seriamente l’esecuzione. Quando il Top Management agisce in modo autoritario e punitivo, i collaboratori possono evitare di intraprendere iniziative importanti fuori dalla loro zona di comfort. Per implementare una cultura dell’esecuzione, al contrario, i membri dell’organizzazione devono avere il coraggio di esprimere le proprie opinioni e di prendere l’iniziativa senza avere paura di sbagliare. Anche la condivisione gioca un ruolo cruciale, sia in termini di motivazione che di allineamento. Pertanto, è necessario coinvolgere anche i primi riporti diretti nel processo di formulazione della strategia, che così avranno modo di farla propria e di comunicarla più efficacemente ai propri collaboratori. Una delle sfide più importanti riguarda la comprensione della strategia. A tal fine è necessario che la stessa venga chiaramente spiegata, in modo che tutti ne capiscano i vantaggi e i motivi alla base della sua implementazione. Le persone sono infatti più disposte ad accettare decisioni, anche indesiderate, quando hanno ricevuto spiegazioni chiare e adeguate. Tale obiettivo può essere raggiunto attraverso varie modalità (intranet, email, newsletter, etc.), tuttavia l’incontro fisico rimane l’approccio più efficace. Delegare è cruciale per una corretta esecuzione e di base il Top Management deve farlo, in quanto l’autonomia dei singoli, che spesso hanno conoscenze molto più approfondite dei problemi, velocizza i processi. Eppure non sempre i capitani d’azienda sono propensi alla delega, specie nelle aziende padronali. Devono però imporsi di farlo, in quanto per l’esecuzione della strategia è indispensabile valorizzare il potenziale di tutti. Non tutti gli aspetti però possono essere delegabili, in quanto è solo il Top Management che può trattare e scoprire cose che poi altri potranno replicare. È compito dei leader quello di comprendere e semplificare fenomeni complessi, individuando soluzioni poi ripetibili con deleghe e autonomie dai collaboratori. Per ottenere un’efficace esecuzione è inoltre cruciale mettere le persone giuste nei posti giusti. Eppure, anche se il Top Management sa bene che le aziende sono fatte di persone e che le stesse costituiscono l’asset più importante, di solito tende a trascurare questo importante aspetto. Ma è con il tempo che, scegliendo le persone giuste, si crea quel vantaggio competitivo sostenibile nel medio-lungo periodo. Sia che si tratti di una piccola realtà o di un’organizzazione di respiro globale, la selezione e la crescita delle figure chiave è compito del Top Management, che non deve delegare ad altri se non nelle fasi di imprescindibile supporto. Spesso alcuni leader d’azienda non hanno la forza emotiva per confrontarsi con chi ha fallito, in termini di risultati o di comportamenti. In molte realtà vi sono persone sbagliate collocate talvolta nei ruoli sbagliati. Non affrontare i non-performers e gli aspetti organizzativi ad essi legati può creare gravi danni, inibire l’esecuzione e, in certi casi, può portare l’organizzazione verso il baratro della distruzione. Un’efficace esecuzione prevede inoltre la capacità del Top Management e dei loro collaboratori di prendere rapidamente decisioni risolute su questioni difficili. Purtroppo però le organizzazioni sono piene di persone che procrastinano e ballano intorno alle decisioni, e se in primis lo fa il leader l’organizzazione vacilla. Infine, sviluppare nelle persone la capacità di far accadere le cose può contribuire ad accrescere la cultura dell’Execution. Spesso infatti i collaboratori non hanno le competenze sufficienti per eseguire la strategia: supportarli a livello individuale e mediante attività di training mirate potrà migliorare la loro efficacia manageriale ed esser di stimolo per una corretta Execution. La cultura, in sostanza, suscita e rafforza certi comportamenti all’interno delle organizzazioni. Questi comportamenti, a loro volta, influenzano significativamente le prestazioni aziendali. Ciò evidenzia la necessità di sottolineare la cultura come punto focale quando si cerca di eseguire la strategia. Senza una cultura che supporti l’esecuzione, infatti, può essere molto difficile realizzare la strategia.

La leadership

Abbiamo visto come un’efficace esecuzione della strategia può richiedere cambiamenti nel modo di pensare dei membri dell’organizzazione, che talvolta possono costituire pericolosi ostacoli. Instillare comportamenti orientati all’Execution può richiedere perfino degli anni, in quanto vanno cambiate abitudini e atteggiamenti che spesso fanno parte dell’organizzazione da tempo e in alcuni casi da sempre. È dunque una sfida che solo un Top Management in possesso di grandi capacità di leadership può cogliere. È bene ricordare che la resistenza al cambiamento dipende essenzialmente dalla paura e dalle incertezze che si hanno del futuro. La gente infatti ha bisogno di qualcosa a cui aggrapparsi prima di abbandonare i vecchi comportamenti. Il cambiamento tuttavia può essere gestito e le resistenze possono essere ridotte al minimo. Sarà pertanto cruciale che il vertice non trascuri mai gli elementi su cui si fonda una corretta gestione del cambiamento, per questo ricordiamo i consigli di John Kotter, uno dei più grandi guru sul tema. Secondo l’autore qualsiasi processo di cambiamento, ivi incluso dunque la trasformazione della cultura interna, passa da otto fasi in cui i leader: creano un senso d’urgenza; mettono insieme una squadra abbastanza autorevole da poter dirigere il processo; creano una visione adeguata e stimolante; comunicano quella nuova visione a tutta l’organizzazione; conferiscono ai collaboratori l’autonomia decisionale necessaria a mettere in atto la visione; producono risultati di breve termine in grado di dare credibilità ai loro sforzi mettendo alla porta gli scettici; creano slancio e lo utilizzano per affrontare i problemi più delicati del cambiamento; incorporano il nuovo comportamento nella cultura organizzativa. Se i mutamenti vengono correttamente gestiti nuova e vecchia cultura tenderanno a fondersi, e l’esito del processo dipenderà principalmente dalle capacità di leadership (gestione del cambiamento), più che di management (gestione della complessità), sebbene queste doti debbano mescolarsi in modo omogeneo. Cambiare la cultura di un’azienda è un processo lungo e difficile. La sfida è nelle mani del vertice e delle sue doti di leadership, in quanto è l’unico che può modificare gli atteggiamenti delle persone, allineando gli obiettivi dei singoli a quelli aziendali, puntando sulla visione e sul coinvolgimento emotivo rispetto alla mera progettazione, gestendo i processi di cambiamento e riducendo al minimo le resistenze.

Riflessioni di sintesi

Differentemente da quanto si pensi il fallimento di un’azienda e del suo Top Management in genere non è riconducibile ad una strategia scorretta, bensì ad una mancata o cattiva esecuzione della stessa. L’Execution assume dunque un ruolo cruciale e per operare in modo efficace è necessario affrontare la questione utilizzando un approccio sistemico, che contemperi l’adozione di un processo ciclico in grado di allineare l’organizzazione alla strategia e strumenti di gestione integrati in grado di convergere in un’unica direzione. Tuttavia, il ruolo assegnato all’esecuzione della strategie e le modalità seguite nella sua gestione, intese come le capacità di modificare la cultura interna mediante adeguate doti di leadership, sono ciò che sta sotto la punta di un iceberg di cui sono visibili generalmente solo gli aspetti tangibili (hardware).La corretta gestione degli aspetti intangibili (software), inerenti le caratteristiche sociali, culturali e del patrimonio umano dell’organizzazione, invece, spesso costituisce il vero discrimine tra una buona e una cattiva Execution.

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