Decidere di cambiare un’organizzazione è soltanto il primo passo. La parte più complessa arriva dopo, quando il nuovo assetto deve entrare nel lavoro quotidiano, modificare abitudini consolidate e tradursi in comportamenti coerenti.

È stato questo il punto di partenza della sessione strategica per executive promossa da Knowità il 1° luglio 2026, dedicata al Change Management e sviluppata attraverso l’esperienza concreta di Oldrati Group, multinazionale italiana, con sede a Villongo in provincia di Bergamo, specializzata nella produzione di componenti tecnici in gomma, plastica e silicone per vari settori industriali.

Nel corso dell’incontro, la Dott.ssa Silvana Fantoni, Group Sales & Marketing Director, e la Dott.ssa Giorgia Oldrati, Group Sustainability & Communications Manager, hanno mostrato come la gestione del cambiamento possa collegare la formazione alle responsabilità manageriali e alla governance, con ricadute concrete sulle performance operative.

Alla sessione hanno partecipato CEO, imprenditori, HR Director, responsabili della sostenibilità e manager coinvolti nei processi di trasformazione aziendale. Dal confronto è emersa una considerazione centrale: una nuova procedura, la revisione di un organigramma o una comunicazione interna non bastano, da sole, a cambiare un’organizzazione. Per produrre risultati, il nuovo assetto deve entrare nel modo in cui l’impresa lavora, prende decisioni e gestisce le relazioni tra funzioni.

Questa evidenza si inserisce in un quadro più ampio: la trasformazione non è più un evento episodico, ma diventa condizione strutturale della vita aziendale. Secondo quanto riportato da Harvard Business Review Italia, una quota compresa tra il 50% e il 70% delle iniziative di cambiamento non raggiunge pienamente gli obiettivi attesi.¹

DALLA DECISIONE ALL'ADOZIONE ORGANIZZATIVA

Nell’ambito del change management rientrano l’insieme di metodi, strumenti e responsabilità attraverso cui un’impresa governa una trasformazione, limitando quindi resistenze, dispersioni e incoerenze operative.

Per il top management, la questione è particolarmente rilevante. La pressione competitiva e l’instabilità dei mercati si sommano all’evoluzione tecnologica, agli obiettivi di sostenibilità e a nuove regole; proprio per questo le aziende sono chiamate a rivedere con frequenza le proprie strutture e modalità operative.

In questo contesto, progettare un nuovo assetto rappresenta solo una parte del lavoro. La prova decisiva è la sua effettiva adozione da parte dell’organizzazione.

Una trasformazione può essere ben costruita sul piano tecnico e incontrare comunque difficoltà nella sua applicazione. Ciò succede quando le persone non comprendono fino in fondo che cosa cambia o i ruoli rimangono ambigui. In altri casi, sono le funzioni aziendali a continuare a operare secondo logiche precedenti. È proprio in questa distanza tra decisione e comportamento che molti progetti perdono efficacia.

DAL CAMBIAMENTO DICHIARATO AL CAMBIAMENTO AGITO

Uno dei temi centrali dell’incontro ha riguardato la differenza tra cambiamento dichiarato e cambiamento agito. Il cambiamento dichiarato vive nei piani, nelle comunicazioni interne e nei nuovi assetti organizzativi. Quello agito invece si vede nelle decisioni quotidiane, nella gestione delle priorità e nel coordinamento tra aree aziendali.

Si può ridisegnare l’organizzazione sulla carta senza cambiare davvero il modo in cui l’azienda lavora. Il cambiamento prende forma quando responsabilità e competenze incidono sulle decisioni, sulle relazioni tra funzioni e sui comportamenti quotidiani.

IL RUOLO DELLA FORMAZIONE

La sessione ha mostrato come la formazione possa sostenere una trasformazione quando viene progettata a partire da obiettivi aziendali precisi. Un percorso efficace infatti, accompagna persone e team all’interno del nuovo assetto operativo, aiutandoli a comprendere il contesto, il proprio ruolo e le modalità di collaborazione richieste.

In questi passaggi, la resistenza è spesso la reazione di chi deve lasciare abitudini consolidate, confrontarsi con nuovi interlocutori o ridefinire il proprio contributo all’interno dell’organizzazione. Essa però, se letta correttamente, può offrire indicazioni utili: mostra dove manca chiarezza, quali competenze devono essere rafforzate e quando la comunicazione interna richiede maggiore attenzione.

MISURARE GLI EFFETTI DEL CAMBIAMENTO

Una parte cruciale del cambiamento è la sua conclusione. Esso infatti non è concluso con il suo annuncio o con l’implementazione formale del nuovo assetto, ma la sua efficacia si vede da elementi come la qualità della collaborazione, la rapidità delle decisioni, capacità di risposta, e nelle performance organizzative.

Proprio per questo, il monitoraggio e il follow-up assumono un ruolo essenziale, permettono infatti di osservare l’andamento del percorso, individuare le criticità così da intervenire prima che il progetto perda continuità.

GOVERNARE IL CAMBIAMENTO NEL TEMPO

L’esperienza condivisa durante la sessione ha restituito una visione concreta del change management. Ascolto e formazione devono procedere insieme all’assunzione di responsabilità e alla misurazione dei risultati. 

In questo senso, la chiarezza della governance rappresenta quindi una condizione determinante. Secondo McKinsey, infatti, i programmi di cambiamento dotati di strutture di governance che identificano chiaramente ruoli e responsabilità, hanno una probabilità di successo 6,4 volte superiore.²

Knowità affianca imprese italiane, imprenditori e profili apicali in questo passaggio, traducendo le priorità strategiche in modelli di governance, KPI, piani d’azione e processi organizzativi coerenti.

Il risultato atteso è un assetto che l’organizzazione sappia comprendere, applicare e sostenere nel tempo.

Il replay integrale dell’incontro non è disponibile pubblicamente ed è riservato esclusivamente ai membri del Business Club Knowità. L’accesso alle registrazioni rientra nei benefici del Club, insieme a un calendario continuativo di sessioni dedicate ai principali temi manageriali emergenti.

Per approfondire il change management, valutare un percorso di analisi organizzativa o ricevere informazioni sul Business Club Knowità, è possibile contattare Knowità al numero 0575 352475, scrivere a info@knowita.it oppure utilizzare il modulo di contatto disponibile sul sito aziendale. Le richieste vengono gestite con la riservatezza richiesta dai temi strategici e organizzativi.

FONTI E RIFERIMENTI

1. Julia Dhar, Kristy R. Ellmer e Philip Jameson, La trappola del falso allineamento, Harvard Business Review Italia, luglio–agosto 2026.
2. Scott Keller e Bill Schaninger, «How Do We Manage the Change Journey?», McKinsey & Company, 5 maggio 2020.