Rivoluzione digitale e organizzazione: il ruolo delle competenze



Edoardo Della Torre

La rivoluzione digitale sta impattando drasticamente sui modelli organizzativi delle aziende. In un certo senso, stiamo attraversando una fase in cui tutto quello che è stato detto e scritto per decenni sull’organizzazione aziendale viene (ri)messo in discussione. È orami evidente nel dibattito organizzativo che i modelli tradizionali di divisione del lavoro e di coordinamento delle attività non siano più in grado di offrire alle organizzazioni soluzioni adatte a cavalcare con successo i cambiamenti tecnologici in atto.

A ben guardare però, non sta accadendo niente di rivoluzionario. L’evoluzione tecnologica a cui assistiamo, pur dirompente ed esponenziale nei suoi ritmi di crescita, sta semplicemente accelerando processi di cambiamento già in atto nelle realtà organizzative più avanzate. Brevemente, possiamo ricondurre questi cambiamenti a tre dimensioni principali: la struttura, l’individuo, il gruppo.

A livello strutturale, la tecnologia abilita connessioni, accesso alle informazioni, relazioni e interazioni che superano la logica della gerarchia “da organigramma”. Senza arrivare alle forme estreme di holacracy, teal organization e quant’altro, è evidente che nelle organizzazioni moderne il patto capo-collaboratore non si regge più sui rapporti formali legati alla posizione e si apre a una ambiguità molto più sostanziale che chiama in causa aspetti di fiducia, riconoscimento, autorevolezza che emergono dal basso (dai cosiddetti “follower”) molto più che dalla posizione ricoperta. In termini di struttura, questo porta a una revisione degli assetti organizzativi tradizionali verso nuovi modelli emergenti, molto più snelli, flessibili e in un certo senso “liberi” da gerarchie predefinite.

A livello individuale, questo si traduce nel passaggio da una gestione basata su regole, procedure, sistemi rigidamente definiti di misurazione e valutazione, a stili gestionali che pongono molta più attenzione al singolo individuo, alle sue potenzialità, ai suoi bisogni di crescita e di realizzazione al di là dei confini organizzativi in cui è inserito. Il concetto di risultato viene legato agli obiettivi da raggiungere, non ai processi o alle modalità operative. Job crafting e smartworking sono oggi due mantra per qualsiasi organizzazione abbia deciso di sfruttare la rivoluzione digitale per sviluppare un vantaggio competitivo basato sulle persone (e quindi oltre la tecnologia di per sé). Il presupposto di fondo delle smart organization è che per lavorare al meglio, e quindi per essere fonte di vantaggio competitivo, le persone devono essere messe nella condizione di poter gestire il proprio lavoro con gradi di libertà molto più alti rispetto al passato. Non si tratta solo di gestire il proprio spazio e il proprio tempo in modo più autonomo, ma anche di poter sperimentare, di sbagliare, di superare i confini del task assegnato, di costruire un sistema di relazioni aperto e sviluppato intorno ai contenuti più che alla posizione.

Infine, la necessità di innovazione continua generata dagli sviluppi tecnologici rende ancora più necessaria la costruzione di team in grado di generare creatività riguardo sia alla soluzione di problemi attuali, sia soprattutto agli sviluppi futuri. Le organizzazioni hanno oggi bisogno di costruire la propria strategia coinvolgendo tutti i livelli dell’organizzazione, e in questo senso il team rappresenta la dimensione ottimale per creare vantaggio competitivo. Si tratta però di acquisire competenze nuove legate alla progettazione e gestione dei team in contesti molto meno strutturati rispetto al passato, in cui il concetto stesso di team diventa fluido, mutevole e basato sulla spontaneità.

A fronte di tali cambiamenti, si osserva nel dibattito pubblico un’attenzione ancora troppo sbilanciata a favore delle competenze tecniche legate all’intelligenza artificiale, ai big data, e in generale alle nuove tecnologie. L’enfasi è posta quasi esclusivamente sui profili professionali emergenti, come ad esempio il data scientist, il big data architect, o il digital trasformation specialist.

Ed è qui che sta la sfida più difficile da vincere perché, e non è una novità, la maggior parte dei cambiamenti organizzativi fallisce sul piano culturale, non su quello tecnico

Si tratta evidentemente di figure altamente strategiche per le nuove organizzazioni. Il tema è che l’acquisizione da parte dell’azienda di queste figure ad altissimo tasso tecnico, difficilmente si trasformerà in vantaggio competitivo senza un modello organizzativo e gestionale che soddisfi le caratteristiche descritte sopra.

In altri termini, nelle organizzazioni di oggi diventa fondamentale accompagnare gli investimenti in tecnologie e competenze digitali con investimenti volti allo sviluppo di competenze soft legate alla gestione del cambiamento, alla gestione e allo sviluppo delle relazioni e dei network relazionali, al lavoro in team, alla responsabilizzazione individuale, alla gestione del pensiero critico e creativo, e così via.

La rivoluzione digitale sollecita un cambiamento culturale profondo nel modo di pensare e gestire le organizzazioni a tutti i livelli, perché cambia il modo di lavorare sia dei capi (che diventano dei coach, per usare un termine di moda), sia dei collaboratori (che devono costruirsi un’identità professionale nuova e coerente con gli obiettivi dell’organizzazione).

Ed è qui che sta la sfida più difficile da vincere perché, e non è una novità, la maggior parte dei cambiamenti organizzativi fallisce sul piano culturale, non su quello tecnico. È facile cadere nell’errore di focalizzarsi sugli aspetti tecnici (ossia, nel nostro caso, la tecnologia e le competenze digitali) a svantaggio di quelli culturali (ossia, per come le abbiamo definite sopra, le competenze soft).

Il cambiamento organizzativo conduce a buoni risultati solo quando è il risultato di una serie di mutamenti individuali coerenti e armonici. Gestire efficacemente un cambiamento significa dunque capire e riconoscere come le persone possano cambiare con successo nel nuovo contesto. Ma queste sono competenze che fino a qualche anno fa non erano richieste ai manager, e dunque è su questo che oggi le organizzazioni devono investire con più impegno.

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