Nella seconda fase si traduce la strategia formulata in obiettivi, misure e target e si procede con l’attività di selezione, finanziamento e assegnazione delle responsabilità delle iniziative strategiche. È da qui che poi prende inizio l’implementazione a cascata della strategia, che può partire a livello di gruppo e prosegue per ogni azienda e unit, fino ad arrivare a funzioni e responsabili.
Nella terza fase si procede ad allineare i molteplici livelli dell’organizzazione e tutti i dipendenti alle strategie pianificate. È questo il momento in cui avviene il collegamento tra obiettivi e incentivi personali e si procede alla comunicazione utile a direzionare i collaboratori verso ciò che è considerato prioritario.
Nella quarta fase si pianificano le attività operative creando un legame fondamentale tra la pianificazione di medio-lungo termine e la programmazione operativa con il duplice fine, da un lato, di governare i processi aziendali critici ai fini dell’esecuzione, dall’altro, di gestire nel breve l’operatività. È qui che le aziende traducono i loro intenti strategici in piani operativi dettagliati, collegando il Budget al Piano Strategico.
Durante la quinta fase l’azienda compie un’attività di monitoraggio e di apprendimento. Mentre vengono attuati i piani strategici e operativi, infatti, l'impresa controlla e acquisisce conoscenze sui problemi, sugli ostacoli che incontra e sulle sfide che affronta.
Nella sesta fase si adatta la strategia analizzando gli atteggiamenti della concorrenza e facendo tesoro delle informazioni interne ed esterne, dando il riavvio al ciclo. Si tratta in sostanza di un’attività finalizzata alla valutazione della validità delle assunzioni strategiche, da realizzarsi annualmente o in seguito a pericolose turbolenze di mercato o gravi disallineamenti di performance.
Un buon processo di pianificazione ed esecuzione della strategia aziendale, dunque, deve essere in grado di gestire l’allineamento di tutta l’organizzazione agli obiettivi prioritari, partendo dall’effettiva messa a punto delle strategie aziendali, fino ad arrivare al loro costante monitoraggio. Ai fini di una successiva efficace esecuzione della strategia, si pone dunque la necessità di individuare e monitorare l’andamento dei “driver” di creazione di valore. Ciò ha condotto nel tempo ad un progressivo ampliamento delle dimensioni di analisi all’interno dei sistemi di misurazione della performance. Tali driver, infatti, sono fortemente correlati ad aspetti intangibili, quali l’innovazione, la creatività, le competenze, le capacità, etc., che non sempre trovano una concreta traduzione attraverso indicatori di tipo economico-finanziario di breve periodo.
Si tratta di un ciclo continuo in cui tutte le fasi devono essere realizzate con cura e dove i momenti di confronto culminanti nelle riunioni strategiche (mensili o trimestrali) hanno lo scopo di esaminare l’andamento della strategia e individuare tempestivamente soluzioni ai possibili disallineamenti. Differentemente da quanto si pensi, infatti, il fallimento di un’azienda e del suo Top Management in genere non è riconducibile ad una strategia scorretta, bensì ad una mancata o cattiva esecuzione della stessa.
Poiché “calare a terra” le strategia aziendale assume un ruolo sempre più cruciale, è necessario affrontare la questione utilizzando un approccio sistemico, che contemperi l’adozione di un processo ciclico in grado di allineare l’organizzazione alla strategia e strumenti di gestione integrati in grado di convergere in un’unica direzione. Tuttavia, il ruolo assegnato all’esecuzione della strategie e le modalità seguite nella sua gestione, intese come le capacità di modificare la cultura interna mediante adeguate doti di leadership, sono ciò che sta sotto la punta di un iceberg di cui sono visibili generalmente solo gli aspetti tangibili (hardware).La corretta gestione degli aspetti intangibili (software), inerenti le caratteristiche sociali, culturali e del patrimonio umano dell’organizzazione, invece, spesso costituisce il vero discrimine tra una buona e una cattiva Execution.
