Pianificare la strategia e calarla a terra



di Alessandro Saviotti

Per molti esiste una differenza sostanziale di approccio tra formulazione della strategia - intesa come pensiero strategico basato sulla creatività e sull’intuito - e pianificazione – riconducibile invece a quei processi e a quegli strumenti attraverso cui si definiscono scenari, obiettivi, risorse, azioni e iniziative funzionali alla concreta attuazione della visione strategica. Nonostante ciò è universalmente riconosciuto il ruolo di tali processi e strumenti per “calare a terra” la strategia aziendale.

Codificare la visione in Piani formalizzati, infatti, significa esprimere le strategie in termini sufficientemente espliciti, tali da renderle adeguatamente operative, affinché le relative implicazioni siano chiare a tutti, con ovvi benefici in termini di esecuzione. Elaborare un Piano significa scomporre le strategie codificandole in sottocategorie e in programmi ad hoc, nonché in Action Plan specifici, dunque di maggior dettaglio, che descrivano cosa deve essere fatto per mettere in esecuzione le intenzioni strategiche. Avere Piani che siano già in grado di allineare tutta l’organizzazione verso ciò che è veramente importante è essenziale. Così come avere strumenti che siano già pensati per responsabilizzare le persone e monitorare il grado di raggiungimento degli obiettivi che l’azienda si è data. Per “calare a terra” la strategia tutto ciò è necessario più che mai.

Infatti, pur essendo molte le imprese che hanno chiare le loro priorità strategiche, solo poche riescono ad essere eccellenti e coerenti nell’esecuzione delle azioni e delle iniziative individuate. Per ottenere risultati ciò che fa davvero la differenza è la corretta Execution di quanto definito in sede di pianificazione strategica. Gli strumenti e gli approcci tradizionali appaiono sempre meno utilizzabili in mercati così dinamici. Vi è la necessità dunque di dotarsi di sistemi e processi di pianificazione in grado di illustrare in termini qualitativi e quantitativi le strategie aziendali e i piani di azione funzionali al loro conseguimento. È così possibile gestire l’innovazione, tradurre la direzione delineata in obiettivi misurabili e monitorare i driver che creano valore, i cui output siano facilmente comunicabili e soprattutto comprensibili a tutta l’organizzazione per far sì che le persone siano allineate, informate e responsabilizzate su ciò che risulta cruciale per il successo aziendale.

Avere una buona strategia è condizione necessaria per poter sopravvivere e prosperare, ma non sufficiente. Senza un’efficace esecuzione della stessa, infatti, tutto rischia di diventare vano, di rimanere un sogno che verrà realizzato da qualche competitor meno illuminato, ma magari più scaltro e veloce. In linea con ciò autorevoli studi dimostrano che l’esecuzione della strategia assume un ruolo cruciale per il successo aziendale. A tal fine è importante che le aziende siano dotate di efficaci processi per gestire la pianificazione e l’esecuzione della strategia aziendale, ovvero quell’insieme di fasi indispensabili per individuare le priorità strategiche e metterle in collegamento con le attività operative, allineando tutta l’organizzazione aziendale. In linea con ciò il Management System teorizzato da Robert Kaplan e David Norton costituisce un prezioso punto di riferimento utile a descrivere il ciclo continuo di attività che le aziende devono compiere per realizzare un’efficace Execution. Il processo in questione prevede l’effettuazione di sei fasi:

Nella prima fase si sviluppa la strategia, validando missione, visione e valori, e, dopo aver compiuto un’efficace analisi interna ed esterna, si procede alla formulazione della strategia. Ciò consente di chiarire in quali nicchie l’azienda intende competere, quale sarà la proposta di valore che la differenzierà rispetto ai competitor, in quali processi chiave dovrà eccellere e quali saranno i fattori abilitanti in termini di capitale umano e tecnologie. Il tutto dovrà essere codificato nelle cosiddette dichiarazioni strategiche.

Avere una buona strategia è condizione necessaria per poter sopravvivere e prosperare, ma non sufficiente. Senza un’efficace esecuzione della stessa, infatti, tutto rischia di diventare vano, di rimanere un sogno che verrà realizzato da qualche competitor meno illuminato, ma magari più scaltro e veloce

Nella seconda fase si traduce la strategia formulata in obiettivi, misure e target e si procede con l’attività di selezione, finanziamento e assegnazione delle responsabilità delle iniziative strategiche. È da qui che poi prende inizio l’implementazione a cascata della strategia, che può partire a livello di gruppo e prosegue per ogni azienda e unit, fino ad arrivare a funzioni e responsabili.

Nella terza fase si procede ad allineare i molteplici livelli dell’organizzazione e tutti i dipendenti alle strategie pianificate. È questo il momento in cui avviene il collegamento tra obiettivi e incentivi personali e si procede alla comunicazione utile a direzionare i collaboratori verso ciò che è considerato prioritario.

Nella quarta fase si pianificano le attività operative creando un legame fondamentale tra la pianificazione di medio-lungo termine e la programmazione operativa con il duplice fine, da un lato, di governare i processi aziendali critici ai fini dell’esecuzione, dall’altro, di gestire nel breve l’operatività. È qui che le aziende traducono i loro intenti strategici in piani operativi dettagliati, collegando il Budget al Piano Strategico.

Durante la quinta fase l’azienda compie un’attività di monitoraggio e di apprendimento. Mentre vengono attuati i piani strategici e operativi, infatti, l'impresa controlla e acquisisce conoscenze sui problemi, sugli ostacoli che incontra e sulle sfide che affronta.

Nella sesta fase si adatta la strategia analizzando gli atteggiamenti della concorrenza e facendo tesoro delle informazioni interne ed esterne, dando il riavvio al ciclo. Si tratta in sostanza di un’attività finalizzata alla valutazione della validità delle assunzioni strategiche, da realizzarsi annualmente o in seguito a pericolose turbolenze di mercato o gravi disallineamenti di performance.

Un buon processo di pianificazione ed esecuzione della strategia aziendale, dunque, deve essere in grado di gestire l’allineamento di tutta l’organizzazione agli obiettivi prioritari, partendo dall’effettiva messa a punto delle strategie aziendali, fino ad arrivare al loro costante monitoraggio. Ai fini di una successiva efficace esecuzione della strategia, si pone dunque la necessità di individuare e monitorare l’andamento dei “driver” di creazione di valore. Ciò ha condotto nel tempo ad un progressivo ampliamento delle dimensioni di analisi all’interno dei sistemi di misurazione della performance. Tali driver, infatti, sono fortemente correlati ad aspetti intangibili, quali l’innovazione, la creatività, le competenze, le capacità, etc., che non sempre trovano una concreta traduzione attraverso indicatori di tipo economico-finanziario di breve periodo.

Si tratta di un ciclo continuo in cui tutte le fasi devono essere realizzate con cura e dove i momenti di confronto culminanti nelle riunioni strategiche (mensili o trimestrali) hanno lo scopo di esaminare l’andamento della strategia e individuare tempestivamente soluzioni ai possibili disallineamenti. Differentemente da quanto si pensi, infatti, il fallimento di un’azienda e del suo Top Management in genere non è riconducibile ad una strategia scorretta, bensì ad una mancata o cattiva esecuzione della stessa.

Poiché “calare a terra” le strategia aziendale assume un ruolo sempre più cruciale, è necessario affrontare la questione utilizzando un approccio sistemico, che contemperi l’adozione di un processo ciclico in grado di allineare l’organizzazione alla strategia e strumenti di gestione integrati in grado di convergere in un’unica direzione. Tuttavia, il ruolo assegnato all’esecuzione della strategie e le modalità seguite nella sua gestione, intese come le capacità di modificare la cultura interna mediante adeguate doti di leadership, sono ciò che sta sotto la punta di un iceberg di cui sono visibili generalmente solo gli aspetti tangibili (hardware).La corretta gestione degli aspetti intangibili (software), inerenti le caratteristiche sociali, culturali e del patrimonio umano dell’organizzazione, invece, spesso costituisce il vero discrimine tra una buona e una cattiva Execution.

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Milano, 28 marzo 2019

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