Nonostante appaia ovvia la necessità di tradurre la strategia in azioni concrete, da indagini condotte da autori del calibro di R. Kaplan e D. Norton, tuttavia, solo il 50% delle organizzazioni realizza un corretto link tra strategia, piani e budget.
Molteplici sono i limiti riscontrati dalle aziende e le difficoltà sono maggiori quando si tratta di programmare o gestire Piani o Iniziative a forte componente interfunzionale. In primo luogo molte aziende perdono di vista l’importanza di orchestrare il disegno aziendale tra le diverse unità organizzative. Molte realtà, infatti, non dedicano sufficienti energie nel tradurre in termini operativi il contributo che i diversi dipartimenti o funzioni aziendali devono fornire per attuare una visione di più ampio respiro. Si registra in sostanza una scarsa integrazione tra i Piani strategici e i Piani di azione realizzati dei singoli responsabili delle diverse unità organizzative.

Un altro limite riguarda il numero talvolta troppo elevato di iniziative considerate strategiche contenute nei Piani d’azione. Esplicandosi la strategia in una corretta allocazione di risorse tipicamente scarse, è auspicabile che il Piano d’azione contenga solo quelle iniziative che impattano significativamente sugli obiettivi o sulle tematiche ritenute strategiche. Tutte le iniziative che non rispondono a tale requisito dovrebbero essere depennate o ricondotte a meri progetti di natura operativa. Poche organizzazioni, inoltre, dispongono di un modello standardizzato utile a definire e gestire i Piani di azione, ivi incluso il corretto presidio delle relative iniziative. Avere un sistema semplice capace di descrivere azioni e progetti, collegare questi ultimi ai relativi obiettivi strategici, responsabilizzare le figure coinvolte, nonché definire risultati attesi, risorse, costi e tempi di attuazione è invece assolutamente auspicabile.

Un ulteriore limite riguarda la connessione tra Action Plan e Budget. Non sempre quest’ultimo è strutturato partendo dai Piani d’azione e spesso le risorse non sono in grado di sostenere l’attuazione di iniziative critiche ai fini dell’attuazione della strategia. Inoltre, la maggior parte delle aziende si limitano a distinguere i costi operativi dagli investimenti, senza trattare separatamente le spese considerate cruciali ai fini dell’attuazione del piano e rischiando di compromettere gli intenti strategici in caso di necessità di saving.
Un ultimo ambito che merita attenzione è quello avente ad oggetto l’attività di controllo dei Piani e delle relative iniziative, mediante la quale si va a monitorare il grado di corrispondenza delle tempistiche e delle risorse utilizzate, attraverso cui i manager responsabilizzati hanno dato seguito ad attività e milestones concernenti le diverse fasi dell’Action Plan e delle relative iniziative. Generalmente ciò avviene nel corso di meeting mensili o trimestrali di revisione strategica, nei quali i responsabili discutono sullo stato di avanzamento dei Piani e assumono, spesso di concerto con il CEO, le relative azioni correttive.