Il ruolo della Balanced Scorecard per l'Execution



di Alessandro Saviotti

Autorevoli studi dimostrano come l’esecuzione della strategia assuma un ruolo davvero cruciale per il successo aziendale. L’individuazione, l’implementazione e il monitoraggio delle strategie aziendali, infatti, sono da sempre i presupposti essenziali per il governo delle aziende di qualsivoglia settore. Una buona Execution necessita di differenti strumenti di supporto che ricadono essenzialmente nella sfera del Performance Management.

In linea con ciò, la necessità di individuare e monitorare l’andamento dei “driver” di creazione di valore ha condotto nel tempo ad un progressivo ampliamento delle dimensioni di analisi all’interno dei sistemi di misurazione della performance. Tali driver, infatti, sono fortemente correlati ad aspetti intangibili, quali l’innovazione, la creatività, le competenze, le capacità, etc., che non sempre trovano una concreta traduzione attraverso indicatori di tipo economico-finanziario di breve periodo. In virtù della centralità di tali aspetti per la sopravvivenza e lo sviluppo delle organizzazioni aziendali, sono stati proposti dalla letteratura numerosi framework.
Tra questi vi sono i sistemi di Robert Kaplan e David Norton basati sulle strategie e imperniati sulla tecnica della Balanced Scorecard. Si tratta di processi, tecniche e strumenti volti a rilevare i risultati conseguiti, supportare i processi decisionali strategici e operativi, re-indirizzare i comportamenti individuali verso gli obiettivi desiderati e innescare, dove necessario, percorsi di miglioramento ed apprendimento organizzativo.
È opportuno ricordare gli elementi sostanziali di tali sistemi. Secondo gli autori l’esecuzione della strategia è data dalla somma di tre componenti fondamentali: (1) la descrizione della strategia, (2) la misurazione della strategia e (3) la gestione della strategia.
Alla base di quanto teorizzato vi è il concetto che non si può gestire ciò che non si può misurare e non si può misurare ciò che non si può descrivere.

La descrizione della strategia: le Mappe Strategiche

La definizione e la concreta implementazione della Balanced Scorecard sono fortemente collegate alla formulazione delle strategie aziendali. Tali strategie e gli obiettivi gestionali ad esse collegate possono essere descritte attraverso l’utilizzo delle Mappe Strategiche, nell’ambito delle quali gli obiettivi e gli indicatori di performance chiave (KPIs) vengono collegati in una catena di rapporti di causa-effetto in grado di rendere visibili i legami tra i temi strategici che l’azienda intende perseguire e le attività (driver) che porteranno al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Le Mappe Strategiche forniscono un supporto al sistema di gestione chiamato a mettere in atto la strategia in modo rapido ed efficace, rendendo visibile la “direzione” che l’azienda intende perseguire. Il processo di definizione delle Mappe Strategiche segue la logica che caratterizza la costruzione delle Balanced Scorecard. Esso ha normalmente inizio col definire con chiarezza la strategia legata al raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari, che caratterizzano la “prospettiva finanziaria” o degli azionisti.
Il grado di raggiungimento di questi obiettivi costituisce la sintesi, espressa in termini quantitativo-monetari, della capacità dell’organizzazione di creare valore.
La creazione di valore è necessariamente collegata alla crescita e alla produttività aziendale, nonché alla soddisfazione della clientela, la quale a sua volta è in grado di influenzare il fatturato e di favorire la realizzazione di un mix di prodotti più efficace.
Per tale motivo, gli obiettivi della “prospettiva finanziaria” e quelli della “prospettiva dei clienti” sono fortemente collegati nella definizione, descrizione e monitoraggio delle strategie. Tuttavia, l’individuazione del mix di risultati desiderati non è sufficiente per capire come gli stessi potranno essere raggiunti. A tal proposito è opportuno evidenziare la centralità delle prospettive “processi interni” e “apprendimento e crescita”, al fine di comprendere le modalità con cui l’azienda intende creare valore. In sintesi, le Mappe Strategiche rappresentano uno strumento estremamente efficace per descrivere e comunicare le strategie aziendali.

La Balanced Scorecard rappresenta la traduzione della missione e della strategia di un’impresa in obiettivi e misure comprensibili, ovvero “operazionalizzabili” ai vari livelli organizzativi.

La misurazione della strategia: i Cruscotti in logica BSC

La Balanced Scorecard costituisce uno strumento in grado di facilitare la traduzione della missione e delle strategie in una serie di indicatori di performance che formano il “cruscotto” di base per monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Nel loro primo articolo Kaplan e Norton evidenziano i limiti dei sistemi tradizionali di misurazione delle performance, spesso focalizzati sul raggiungimento di obiettivi di breve termine e su un’ottica principalmente economico-finanziaria, e sottolineano l’esigenza di ampliare l’analisi e l’interpretazione dei risultati raggiunti nell’implementazione delle strategie aziendali. Per superare i principali limiti dei sistemi di misurazione delle performance in chiave economico-finanziaria, quali l’insufficienza di indirizzi in merito ai target strategici futuri, l’incapacità di incorporare il valore rilasciato dagli asset intangibili, l’orientamento al breve periodo e l’inadeguatezza in sede di comunicazione delle priorità al management ed al personale, viene teorizzata la Balanced Scorecard, ossia un cruscotto di obiettivi e indicatori articolato intorno a quattro prospettive: oltre a quella economico-finanziaria, la prospettiva del cliente, quella dei processi interni, e la prospettiva dell’apprendimento e crescita.
Per ogni prospettiva vengono considerati: gli obiettivi, ovvero quali traguardi strategici ci proponiamo di raggiungere per avere successo; le misure, ovvero quali indicatori possiamo utilizzare per misurare la nostra prestazione; i target, ovvero quali valori quantitativi ci proponiamo di raggiungere in ogni misura per considerarci soddisfatti della nostra prestazione; le iniziative, ovvero quali attività o comportamenti strategici metteremo in atto per raggiungere i nostri obiettivi. In sintesi si tratta di cruscotti di indicatori bilanciati e multi-prospettiva che consentono di monitorare l’effettiva esecuzione degli obiettivi strategici.
È così possibile governare in un’ottica strategica tutti i driver di creazione del valore, non limitandosi dunque ai soli aspetti finanziari od operativi.
L’eterogeneità degli indicatori di performance presenti nella Balanced Scorecard deriva dalla necessità di indagare i molteplici driver delle performance aziendali che, se da un lato trovano sintesi nella prospettiva economico-finanziaria e in quella dei clienti, dall’altro possono essere compiutamente spiegati solo alla luce del patrimonio intangibile dell’organizzazione, vera fonte del vantaggio competitivo aziendale e della sostenibilità di lungo periodo.
Con la Balanced Scorecard i manager possono monitorare la capacità delle singole divisioni o business unit di creare valore per i clienti attuali e futuri, nonché la bontà delle strategie messe in atto per affinare le competenze interne e favorire investimenti in persone, sistemi e procedure necessari al miglioramento delle performance future.
La logica delle Balanced Scorecard è in grado di favorire la diffusione e la comprensione delle strategie all’interno dell’organizzazione aziendale. In tal senso, i dipendenti ai livelli più operativi possono eventualmente comprendere le conseguenze economico-finanziarie che derivano dalle loro decisioni, attività e comportamenti; allo stesso tempo, i manager possono monitorare i fattori (o driver) in grado di garantire e sostenere la competitività dell’azienda nel lungo periodo.
Così, la Balanced Scorecard rappresenta la traduzione della missione e della strategia di un’impresa in obiettivi e misure comprensibili, ovvero “operazionalizzabili” ai vari livelli organizzativi.

Gestione della strategia: il Management System

Possiamo definire l’Execution quella disciplina che “studia quali processi, strumenti e atteggiamenti devono essere utilizzati per tradurre le strategie in obiettivi misurabili, allocare le risorse e adattare i presupposti di partenza, affinché le operazioni e le persone siano allineate, informate e responsabilizzate su ciò che è veramente importante e sulle modalità attraverso cui realizzare le priorità strategiche” (A. Saviotti, Come tradurre la strategia in azione, in “L’Impresa”, 02/16, Il Sole 24 Ore, 2016).

Il processo di gestione della strategia a supporto dell’Execution si riferisce a quell’insieme di fasi indispensabili per individuare le priorità strategiche e metterle in collegamento con le attività operative, allineando tutta l’organizzazione aziendale. In linea con ciò il Management System teorizzato da Robert Kaplan e David Norton costituisce un prezioso punto di riferimento utile a descrivere il ciclo continuo di attività che le aziende devono compiere per realizzare un’efficace Execution. Non intendiamo in questa sede approfondire le fasi del processo di gestione della strategia a supporto dell’Execution delle strategie aziendali, ci limitiamo a dire che lo stesso dovrà essere in grado di gestire l’allineamento di tutta l’organizzazione agli obiettivi considerati prioritari, partendo dall’effettiva messa a punto delle strategie aziendali, fino ad arrivare al loro costante monitoraggio.
Si tratta di un ciclo continuo in cui tutte le fasi devono essere realizzate con cura e dove i momenti di confronto culminanti nelle riunioni strategiche (mensili o trimestrali) hanno lo scopo di esaminare l’andamento della strategia e individuare tempestivamente soluzioni ai possibili disallineamenti. Come abbiamo visto in precedenza, Balanced Scorecard e Mappe Strategiche possono costituire dei validi strumenti di supporto, sui quali spesso s’impernia l’intero sistema di gestione della strategia.

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