Generare engagement nei collaboratori

Di tanto in tanto vediamo pubblicate indagini e ricerche sul benessere dei lavoratori.
Pochi giorni fa Hays riportava che in Italia (860 intervistati in 170 aziende) il 70% dei lavoratori si dichiara felice ed appagato dal proprio lavoro. Felice – così dicono - per l’ambiente aziendale, per il rapporto col capo, per le prospettive professionali.
Sappiamo anche da innumerevoli ricerche che un atteggiamento positivo dei lavoratori genera “customer satisfaction” e alta produttività. Questo essere “felice” si indica anche con “engagement”, ma siamo sicuri di sapere da quali elementi è davvero generato? E con quali leve sostenerlo e svilupparlo?

Altre ricerche indicano che tale gestione dell’engagement dovrebbe ispirarsi ai modelli commerciali di “Customer life cycle” o “customer journey”, in sintesi una serie di fasi in cui:
  • si valorizza la propria reputazione ed un brand attrattivo;
  • si analizzano bisogni e motivazioni del cliente;
  • lo si introduce dunque ai servizi dell’azienda;
  • si adatta l’offerta alle sue caratteristiche;
  • si sviluppano le attività più adeguate al cliente;
  • lo si fidelizza fino a renderlo un “testimonial” di quanto l’azienda offre al mercato.

Un atteggiamento positivo dei lavoratori genera “customer satisfaction” e alta produttività. Questo essere “felice” si indica anche con “engagement”, ma siamo sicuri di sapere da quali elementi è davvero generato? E con quali leve sostenerlo e svilupparlo?

Analogamente ci si rivolgerebbe ai lavoratori attraendoli, selezionandoli, incontrando le loro aspirazioni, sviluppando il rapporto lavorativo, fidelizzandoli e rendendoli motivati all’impegno operativo a loro richiesto.
Ammesso che queste analogie siano coerenti, almeno due sembrano i punti critici. Da una parte ciascun lavoratore – per avere un engagement o una convinta motivazione operativa – cerca il compimento di aspirazioni e bisogni sovente assai diversificati rispetto ad altri colleghi; chi non ha lavorato con persone che ponevano la retribuzione come punto primario, fino a cambiare lavoro anche solo per modesti incrementi monetari? E quelle invece che erano disposte a tutto per raggiungere un certo grado o livello di inquadramento, o avere anche un piccolo team da coordinare per sentirsi “capo”? O chi invece preferiva non avere responsabilità e grattacapi ma svolgere il proprio lavoro di “esperto” senza troppe gerarchie? Ed i giovani che puntavano ad un “lavoro interessante” mentre gli “over 50” erano ossessionati dalla stabilità dell’impiego? Quindi forse bisogna rassegnarsi ad una gestione delle aspettative individuali con metodi molto ma molto più specifici. Un approccio il più possibile analitico (taylor-made) e meno generico (one size fits all) di quanto appare praticabile nel gestire welfare e worklife balance.

L’altro punto su cui fare attenzione riguarda il fatto che gran parte degli Intangibles o del valore del Capitale Umano è generato dalle “risorse chiave” che creano e sviluppano competenze, che hanno presa sui clienti, che sostengono i cambiamenti organizzativi, che alimentano l’engagement interno come credibili testimonials o “champions”. Ma chi può riposare nella convinzione che questi talenti resteranno per sempre in azienda? Magari sono soddisfatti e valorizzati, ma sovente è nella natura umana il voler cambiare anche senza effettivi motivi razionali, ed è interessante attraversare nuove esperienze professionali. Allora è opportuna una selettiva iniziativa di retention sulle risorse chiave. Tale fidelizzazione deve essere innanzitutto calibrata su un periodo realistico; deve inoltre rispondere alle leve motivazionali sopra citate (per ciascuno assai diversificate), con un sapiente mix di elementi retributivi o di carriera o di ruolo e immagine. Ma pur tra galantuomini un accordo scritto non guasta, ed allora un equilibrato patto di stabilità - nelle più articolate forme legali - va serenamente considerato. Non certo pesanti e costose limitazioni al percorso professionale della risorsa chiave (le cosiddette “manette d’oro”), ma un equilibrato impegno bilaterale alla stabilità di servizio per un certo periodo che consenta reciproci vantaggi.
Un buon manager delle risorse umane forse lo si può misurare almeno su queste due sfide. Che se si vincono, creano davvero stabile valore per l’azienda (ed anche per la cultura del lavoro).

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