Definire un modello di performance appraisal efficace



di Romano Vestrini

Sono molti i motivi per cui è indubbiamente importante per qualsiasi azienda valutare le prestazioni dei propri collaboratori. Innanzi tutto, molte organizzazioni, soprattutto quelle di grandi dimensioni, basano sulla valutazione le decisioni afferenti gli stipendi, le promozioni e, persino, la permanenza del dipendente stesso nell’organizzazione. Inoltre, la valutazione rappresenta un ottimo modo per monitorare continuamente le prestazioni del personale, verificandone l’allineamento alle strategie e agli obiettivi aziendali. Infine, la valutazione può essere utilizzata per evidenziare eventuali gap tra performance desiderate e fornite, consentendo un intervento correttivo efficace e tempestivo.
I metodi di valutazione sono andati modificandosi nel tempo, seguendo il cambiamento di tendenza circa gli obiettivi a esso richiesti e al contesto sociale, passando dall’utilizzo di strumenti sintetici, che esprimevano un giudizio globale mutuato dal mondo scolastico, a metodi più analitici, accompagnati da una crescente sofisticazione. Con lo sviluppo delle analisi delle posizioni, si sono sviluppati strumenti più sofisticati come la valutazione e il confronto tra competenze richieste, obiettivi prefissati e risultati raggiunti.

La valutazione rappresenta un ottimo modo per monitorare continuamente le prestazioni del personale, verificandone l’allineamento alle strategie e agli obiettivi aziendali.

Grazie all’introduzione di metodologie quali il Management by Objectives (MbO) si comincia a parlare di obiettivi, collegati a parametri gestionali, economici e finanziari, a loro volta correlati a sistemi di incentivazione variabile, che vanno piano piano a sostituirsi alle ormai obsolete gratifiche concesse a pioggia a tutta la popolazione aziendale. È per questo che si è deciso di abbandonare progressivamente i vecchi sistemi a “pagella”, sostituendoli con valutazioni basate, appunto, sul conseguimento degli obiettivi e sul raggiungimento dei risultati. Vale la pena puntualizzare che tale approccio si sta in parte modificando, nella misura in cui ci si è accorti che la prestazione è rappresentata non soltanto dai risultati, ma anche da un insieme di comportamenti e che quindi l’attenzione deve essere rivolta sia agli obiettivi da raggiungere, sia al modo in cui tali obiettivi vengono conseguiti. Per lungo tempo, il principio “non si può controllare e migliorare ciò che non si può misurare” non è mai stato messo in discussione. Jack Welch, storico amministratore delegato di GE, è stato per anni il più convinto sostenitore del management by numbers, implementato in azienda mediante un sistema di scrematura basato sul ranking forzato. In realtà Welch, come altri, ha sempre sostenuto che le migliori doti di un capo risiedessero proprio nel gestire bene ciò che non è possibile misurare e che il semplice “misurare” è condizione necessaria, ma certamente non sufficiente. Oggi addirittura si insinua il dubbio che non solo misurare non sia sufficiente ma che, in certi casi, possa persino essere controproducente e che il possibile danno sia aggravato dall’agganciare incentivi alla misura della performance. Numerosi studi evidenziano un elevato grado di insoddisfazione da parte dei manager sui sistemi così come sono oggi e un grado elevato di convergenza su come, invece, dovrebbero essere. L’idea di fondo dei futuri sistemi di performance appraisal dovrà prevedere una minore competizione e, al tempo stesso, una maggiore attenzione allo sviluppo individuale, in un’ottica collaborativa, con uno spostamento del baricentro dagli obiettivi individuali a quelli del gruppo. Questo in parte accade già adesso, ma la sensazione è che dovranno essere ripensate le logiche di misura e controllo, ad esempio incrementando il numero dei valutatori (non più soltanto il capo, ad esempio attraverso la valutazione a 360°) e i momenti di osservazione, prevedendo più flessibilità degli obiettivi e feedback di valutazione che da programmati e standardizzati, diventino più continui e flessibili.

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Milano, 28 marzo 2018

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